1. 读后感
大佬们往往看问题比较系统。
- 互联网路径：从个人主页、独立站、博客平台、信息推荐、图文、视频链路串起来。
- 高频打低频：从高频 APP 放在手机方便点击的地方，到两年换手机，最先装上的是常用 APP，高频应用常驻内存启动快，以及高频的应用手机厂商会进行定向优化。所以很多低频的需求用户不太乐意安装独立 APP，选择高频 APP 更合理。
- 大而全问题：为什么中国的公司喜欢搞大而全，而不是国外那样术业有专攻？答案是当前市场红利还不错。
伟大的需求历史上每隔一段时间就会有人进行尝试，如果没有，那就不是伟大的需求。
印象比较深的就是乐视的高管觉得蔚来不够激进。
饿了么通过观察校园已有外卖活动来给商家提效，
很多地方由于外卖需求还没有被开发出来，被美团给填补了。
美团开始 20 城，主要是学校地推扫楼，开始合作几个商家保证单量，引起商家重视和配合。
在校园市场主要是靠勤工俭学的学生来配送。
后续转战白领市场，地推受阻，因为办公楼一般进不去，路边小喇叭什么的城管又会管。
然后分析发现白领偏好中高端的品牌，配送成为瓶颈后来就开始组建配送团队，调度很重要。
外卖能成的基础是人口密度、智能手机、双边网络效应。
2. 提到的书籍
- 《支付战争》：讲 PayPal 的，真实企业成长史。出售则是埃隆马斯克赚到的首笔大财富。
- 《引爆流行》
- 《精益创业》入门
- 《创新者的窘境》入门
- 《零售的哲学》 入门到大成都可以读，常读常新。711 创始人写的
3. 课程资源
- 王慧文的清华产品课
- 2021 年的课程
4. 部分摘抄
互联网在这点上是非常美妙的，但无论哪个行业都有试错周期，如果你有本事把自己的试错周期搞得比别人短的话，那你就将获得巨大的优势。
精益创业这件事不仅在创业里，也可以应用在工作和生活中，
如果你能做到迭代周期比别 人短，你就获得了巨大的竞争优势，
所以精益创业是一个非常重要的思想，互联网的存在 导致这个思想被进一步放大。
《高效人士的七个习惯》易经一样，可以读一辈子。
《消费者行为学》《物流管理》《引爆流行》，准备创业的时候看的，前两本不推荐和《营销管理》一样，很全但很浅。
战略基本上就是个玄学。
老王对战略的定义：战略是不同时空里ROI最高的Strategy(策略)。
- 不同的地区是空间，不同的业务是空间
那么乐视的高管为什么认为蔚来保守呢，蔚来到现 在为止差不多烧了50亿美金，如果特斯拉这个公司能值一万亿美金，你觉得蔚来烧50亿美 金还多吗，
而当时老王和乐视聊这个事情的时候特斯拉才三四百亿美金，如果那个时候你 说特斯拉能值一万亿美金大部分人会觉得你疯了，而今天特斯拉已经三四千亿美金了，
一 万亿美金是个很确定的事情了。所以投入多少合适取决于对市场将来价值的判断。
外卖这 个业务大家认为亏损很厉害，因为要一边补骑手一边补用户，外卖业务早期投资人觉得王 慧文over-aggressive，但今天外卖在美团的估值里大概占1000亿美金，美团外卖历史总计亏 损大概130亿人民币，不到20亿美金，站在今天你看这个投资回报率还挺高的嘛。所以投入 的合理性取决于对市场体量的判断，如果判断对了且尽早投入，就获得了战略先机；但如 果判断错了，在一个不够大的市场里投入太多钱，比如共享单车，或者在一个足够大的市 场里投入不足，就会掉到坑里。
对市场体量的误判在商业史上是非常普遍的，比如IBM的总裁小沃森曾经说过“也许5台计算机就能满足全世界的需要”。现在听起来愚不可及，但小沃森是一个很牛的人，IBM是 在小沃森手里大放异彩的，所以即便是商业大牛也会犯这类错误。但糟糕的是，很多人并 不花足够的时间做这件事。
美团当时的方法论是把国外的业务抄到中国来，Grubhub 花了十年才做到 20 万单，市值 30亿美金。 王慧文觉得市场比较小，好在后来调研国内饿了么。不亏钱都能每年 200% 地增长，一天几万单，说明需求强烈。
回到人类最根本的需求，都是专业化分工，比如做衣服什么的。现在家庭规模越来越小，没有规模效应。
但是人口密度高，手机发展快速，送外买就有规模效应，一次可以送好几份。
市场体量判断很重要，大家在结果上经常出现的问题是对市场体量的高估和低估，而在过 程中通常出现的问题是不随时校正自己对市场体量的判断。很多创业者、产品经理、业务负责人每天的事情非常多，所以占用他精力的地方非常多，导致他忽视掉了市场体量的估 算。这也是为什么老王前面花大量时间去讲他的重要性，而讲方法论比较少，因为大部分 的人是对这件事的重要性认识不足。
哪些生意能做大哪些生意本质上就是做不大是一个非常重要的问题，一个非常重要的要素是规 模效应。规模效应就像万有引力，万有引力足够大的话就会把其他物质吸过来围绕自己转，万有引力小的话有些物质就会越绕越远，万有引力有多大决定了这个星体有多大，规模效应在商业世界同理。
随说：规模效应，多边网络效应？
老王认为今天的规模效应是交易额/客户使用量足够大之后所产生的客户体验优势或成本优势， 具体是成本优势还是客户体验优势取决于具体的生意模式。
随说：互联网有规模之后，边际效应很强。几乎不用什么维护成本。又有双边网络效应，供需双方都绑定在上面
理发店，有一定规模效应
限量款，没有规模效应，甚至反规模效应
软件外包，有一定规模效应
原则：和个体创意、主观能动性很大的就没什么规模效应。
打车是双边网络且有负向效应，淘宝没有，因为商品可以视为无限供应。
这解释了很多问题，淘宝做到今天它 的竞争对手是在变多的，淘宝2003年起家，2010年京东发展得很快，现在拼多多发展得很 快，你已经做的这么大了还有竞争对手不断进来这就说明了你的规模效应不够强，没有在成本或体验上和后进者拉开巨大的差距，反过来想你今天要是做一个微信，就太不现实了。
我们大部分人可能都有社交需求，但不管是中国人还是美国 人，陌生人社交的技能都是非常差的，也就是说无论你借助什么工具，大部分人的陌生人 社交都会失败，根据51.com的数据，中国人里真正能用好陌生人社交网络的人大约2%，很 多人一段时间后因为无法应用这个产品就流失了，而熟人社交大家都会。
随说：所以陌陌这些做不大
管理是反规模效应的，只要把事办了，人越少越好。
随说：这不是废话吗。。。
为什么美国日本的加盟比较多？比如 711、KFC。因为供应链有规模效应，但是店面管理没有规模效应。
外卖业务的研发规模效应，一年研发成本差不多20亿，落到每天是600万，我们每天有 三四千万订单，平均每单2毛钱的研发支出，如果每天1000万单每单研发成本就6毛钱了。
美团最大的股东是腾讯，腾讯的最大单一股东是南非的MIH，所以MIH比世界上其他的投资人更早地知道了外卖是一个还不错的生意，于是他们在全世界投了各种外卖公司，然后 举办了一个全球外卖峰会。
随说：这就是信息优势。。。
百度外卖花了不少钱，但没做好就退出这个行业了，他们做错了什么这是一 个很重要的问题。刚刚说经营很多城市，管理是有反规模效应的，这就涉及到外卖是不是 应该把很多城市搞成加盟制，产品研发和市场营销搞成直营的。百度直营了北京这一个城 市，其他城市是加盟的，饿了么直营了80个城市，其他是加盟的，美团直营了200个城市， 其他是加盟的。
随说：加盟商能力行吗？
马太效应是商业世界的进化论。
在政治领域中，马太效应表现为权力倾向于产生更多的权力。
我们在很多领域里没法做判断，导致我们只能跟随看起来正确的人判断或者跟随大众的判断，那么这些看起来正确的 人会利用别人的跟随而进一步获益，这是老王认为的马太效应的成因。
马太效应在VC行业已经形成了，因为钱本身没有差别，为什么要拿大牌的呢？
创业者不太懂，肯定选大牌的，有名的投资人天然会带来很多好处。IPO、高管圈子等等
老王问了红杉为什么这么快投了雅虎，红杉的人解释说大部分风投都 是有流程的，流程走完要一两个月，但红杉判断这个行业刚刚起步，从业者之间的差距可 能只有几周的时间，如果花2个月做决策那么情况可能已经发生非常大的变化了，但如果我 们领先投了就会产生话题效应，“红杉花大价钱投了2个大学生”这个事本身会产生很大的话 题性，这个话题性本身就会给雅虎这个网站带来很大流量。同时会进一步产生巨大的光环 效应，从业者也会优先投这个公司的简历，这又导致他们产生了人才优势，又吸引他们很 快拿到下一轮融资，进入了正循环，包括电动车拿钱拿地、以及品牌营销都是这样。马太 效应对早期创业者是非常重要的。
美团有一个投资商今日资本在2008年 左右投资了京东，当时京东只想融一点钱，但他们给了京东很多钱，老王问他们当时怎么 判断该押注京东的，他们说当时看京东的时候发现了两个信号，第一是他销售额快速增长，第二个是网上非常多人骂京东，有人骂还快速增长，说明需求旺盛，边骂边用。这个 时候最重要的是驱动你的业务进入马太循环。
前面留了一个思考题，为什么很多中国的品牌都直营为主。老王的答案是多种要素导致这 个结果，其中一个要素是中国现在的市场红利还比较多。大家想一想，你经营一个企业， 里面有很多反规模要素，但你仍然没有把这些反规模要素拿掉却还能把企业经营好，这只说明了中国的市场红利还比较大。一个产业成熟就意味着你能犯的错误空间越来越小，你 的每一个错误都会被放大成为你失败的原因，所以现在中国还处于市场红利很大的阶段， 导致你犯了一些错误也没关系。
随说：中国为什么自营？因为市场红利较大，有很多反规模效应的都在自己做也能赚钱。还有就是一些商业上的错误认知没有被纠正
大部分行业，都要进入前三，否则投资人不太愿意给钱。
房地产行业老板之间关系都很好，因为数量多。讲究成本领先、差异化和专注。关键是差异化
微笑取消理论：在行业里生存最好的是接触供应链上游、接触终端消费者的企业。
亚马孙影响出版行业：买书、书评、电子书都在他那，那要不要在那发行取得优势呢？亚马逊还提高了出版行业的效率，这就是生态的形成
准确地来说，美团当前的这些业务中，除了团购是中国第一家，其他的很多 都是后发的。后发优势之一就是，你不需要去说服很多人了，先发者要去说服很多人的痛 苦是
很多人完全不能想象的。
随说：先发还需要教育市场
在抽象层面人类是热爱创新的，在具象层面人类是恐惧 创新的。
送外卖也谈不上谁发明的，没互联网之前就有。只是饿了做大了，开始的时候创始人去学校看哪个学校外卖员进出多，说明有基础。那会都是发传单、打电话、手动记录订单，然后派送。饿了么做了一套系统，提效。而且订单也愿意交给饿了么，订单上又有电话，饿了么可以发短信让用户继续使用。他们这个模式运行很好，不亏损还能 200% 的年增长，但也是弊端。因为之前的商家没有开发出市场就代表没有需求。美团是用大学生规模来测算需求的。
乐视觉得蔚来保守、蔚来却激进投入，是因为二者同为特斯拉后发者，知道电车市场大且不会一家独大，就像油车市场有多家企业，所以蔚来敢激进。Elon Musk创业经验丰富、有钱且是硅谷PayPal帮核心成员，但做电动车时特斯拉仍多次因缺钱濒临倒闭，想卖给Apple未成，他用尽手段融资。Elon Musk本是投资人而非特斯拉创始人，但因事情太烧钱，只有他这种在资本市场有号召力的人能持续融到钱，便做了特斯拉CEO。
一言以蔽之，先发优势和后发优势的差别，创新者和后发者的根本差别是创新者通常有思维盲区，而后发者思维盲区会小些。
在互联网生意里，增量存量的一个 影响就是获客成本的差别，不管是打广告还是补贴还是做地推。
这个领域用户的心智“可乐就是可口可乐”，如何改变消费者心智呢？
类似于青少年的叛逆，”年轻人就一个喝百事可乐”。
记住麦克波特竞争三战略：成本领先、差异化、专注。( 竞争在商业里面只是很小一部分 )
高频打低频：对大部分人来说，在线预订酒 店是一个相对低频的行为，这会导致你在想订酒店的时候会更倾向于打开手机里已经安装 的恰好有酒店预订功能的APP，而不是去应用市场里再下载一个甚至可能没注册过的APP。所以美团后来(十年)者居上。还一个就是渗透率只有 10%，获客成本低。50% 获客就很难了。手机 2 年一换，大部分人不会迁移一个个安装，所以高频软件会先装回去。
高频 APP，比如微信，会放在手指最容易点的地方。而且也没有启动成本，厂商也会对微信进行做优化。所以一般来说体验都会比支付宝好。
做低频也有机会，但是要进入产业链。比如说最低频的一些业务包括结婚、买房，链家现在 上市了，他们只做一个网站是不行的，必须非常深入产业链，链家有中国所有小区的户型 图，这是要做很多工作的。链家起步的时候是一个二手房公司，而不是网站，所以一开始 这些经纪人都是链家的员工自己做二手买卖和金融服务业务，金融服务也是他们重要的盈 利来源，所以这个业务非常重。
天时大于地利，地利大于人和。入场时机很重要。
王借用了马克安德森的结论，如果你相信一件事 早晚会发生，你就每3年试一次；老王自己的结论是，只要你没有倒闭，就是早入场比晚入 场好，但怎么扛住别倒闭这件事对大公司和小公司都很难。
- 大公司里，员工有职级和晋升需求，但晋升答辩委员会多由成熟业务管理者把控，新业务线员工话语权不足。发展快的业务线晋升快，慢的难晋升，评审委员对新业务了解有限，有成果易通过，无成果则难。加上大公司内部业务线人员流动大，大家常追涨杀跌，业务好时一拥而上，不好时纷纷离开。若业务长期无进展，留下的可能不够优秀(留不住优秀的人)，即便有机会也难成功。这对业务负责人心志和领导力是巨大挑战。
- 小公司的难处在于，搞一段时间没有进展，团队里优秀的人会不断被人挖走。第一个人被 挖走的时候你觉得这哥们叛变革命了，多走几个人你就觉得革命叛变了自己，你就会质疑自己是方向选错了，还是行业选错了，还是做法有问题，还是自己能力不够，还是资源不 够，还是投资人不行，会陷入自我否定。
另外一个大的判断是所有伟大的需求都一定会用错误的方法或在错误的时间点试过很多次。
所以为什么说只要你能确定公司不倒闭，越早入场越好，因为越早入场你越能积累正确认 知，你越可能把握住浪潮。
所以在互联网行业要走差异 化路线，很可能需要建设在一个“你的竞争对手组织能力不太强”的假定下才能行得通。
互联网行业无论是采用Focus还是Differentiation的战略， 要放大这个战略有效性的一个办法是采用竞争对手难以建设的组织能力，比如京东自营电 商的组织能力阿里就
一直建设不出来，但是也有同行一度企图用Focus来解读跟美团的竞争，却没有认识到大家组织能力非常相似。
《好战略，坏战略》
不管是市面上流行的书，还是大家所在岗位的管理者，会有常见的两种错误认知：决定论和无用论。决定论就是认为自己所在的岗位决定一切，公司不好就是自己所在的部门做得 不够好或者资源不够，公司好就是因为自己的部门做得好；无用论就是反过来觉得自己所 在的部门没啥用。美团大大小小几十个部门，有这两种错误认知的都很多，市面上很多的 书为了营销自己也会宣扬决定论，但其实不是这样，每件事的成败是多个要素决定的。
PMF（Product Market Fit），为市场匹配一个产品。
找切入点，
《创新的扩散》《营销管理》
比如美团外卖一开始做校园用户，之后做白领，现在送药和水果，未来的目标是3公里内啥 都能送，但万物到家这一定不是第一天就做的事情，一开始就做普罗大众都需要的产品肯 定做不成。
那我们如何去找Innovator或EarlyAdopter呢？最好的情况是你自己就是Innovator或经常和Innovator混在一起，典型的就是沃兹和乔布斯，所以他们混在那个群体里，乔布斯是销售 能力最强的人，沃兹是动手能力最强的人。那么如何确定这件事当时有商业机会呢？如果 你自己不在Innovator或Early Adopter那个圈子里，这事的难度就大幅上升了。
英国科幻作家道格拉斯·亚当斯有个很幽默的科技三定律：“任 何在我出生时已经有的科技都是稀松平常的世界本来秩序的一部分；任何在我15-35岁之间 诞生的科技都是将会改变世界的革命性产物；任何在我35岁之后诞生的科技是违反自然规 律要遭天谴的!”
STP（Segmenting、Targeting、Positioning），S是对市场做划分，分成很多块，T是在划分完的市场里选一块作为目标市场，P是市场和产品(供给端)的认知连接。
这个理论很简单，但是对于找到 PMF 用处很大。
再比如老年人有散步的需求，没有通勤的需求，这和上班族对房子的需求就完全不同。
后面4P理论也会讲到，不同 消费者的需求是很难同时满足的，也很难用一个产品满足所有人的需求，这也就要求用不 同的划分要素去描述不同的市场，而如果把要素选得过多市场会被分割得太细以至于无法 分析了。
《金字塔原理》不重不漏，如果找对了划分要素去分析，那么很多时候结果自己会出来。
如果你要做一个很难的决策，那说明你没有分析好。
如果你感觉什么东西很别扭，那说明你哪儿没做好。
选切入点 的时候你要选从长期的维度来看对自己最有利的。
要避免你的机会 5 年后和别人的选择交叉。
亚马逊成立之初就立志做“EverythingStore”，却选卖书为切入点，十分高明。产品初期，用户有顾虑，行业基础设施和企业经营系统也不完善。而书这一品类优势明显：SKU多，美国书标准化，物流仓储不怕压、不过期、不怕摔，盗版书知识也真，客单价不高，且互联网早期用户与买书用户匹配度高。由此可见，亚马逊选择十分高明。
所以，如果你曾经经历过寻找PMF的彷徨迷茫和挣扎，就会深刻理解亚马逊切入点的选择是多么的惊艳，这种决策质量从第一天就表明了这是家卓越的公司。
再比如说美国有个公司叫Craigslist，类似58同城，页面里有好多板块，比如二手房、租房、搬家、宠物护理、交友等，这个生意和报纸时代报纸上分类信息栏目一样。这个公司人不多，不到100人，利润几亿美金，所以生存得也挺好，但这段时间环境发生了变化，有 人搞了一张图，把Craigslist首页里每一个板块换成了另一个公司的名字，也就是其实 Craigslist 里的每一个领域都在被其他人肢解掉。再比如说百度也面临被肢解的风险，百度是一个通用的搜索引擎，但你现在不会去里面搜衣服，你也不太会去里面搜餐馆，所以用户 的行为已经逐渐被迁移走了。
再比如美团外卖，起步的时候是从校园市场做起，其中一个原因校园里学生更 加密集，商家的配送也比较简单，雇勤工俭学的学生来送，每单成本1块钱，所以不需要平 台自建配送。校园市场的速度比较快就能做到一个很可观的订单量，并且通过这个过程建立起初步的组织能力、系统能力以及投资人的信心。
你的产品在用户心里是什么？《定位》《二十二条商规》
比如说百达翡丽的广告词“没有人真正拥有百达翡丽，你不 过是为后代保管而已”，这就是一个很好的传家宝的定位。
在T和P的关系上，T更偏需求和客户而P更偏供给和产品，高效的营销是能快速把T和P 关联起来的营销。
一个toC的产品经理如果不懂营销那么说明这个产品经理还没入门，要用最低的成本去建立用户认知。
Price、Product、Place、Promotion（价格、产品、渠道、推广）。这4P理论有人认为有顺序，有人认为没有，老王倾向于认为有顺序，第一是Price，第二是Product，第三是Place， 第四是Promotion。
定价决定产品
第一品牌的溢价：iPhone也好特斯拉也好产品上也并不是处处都让消费 者满意，但由于他们是第一品牌，所以也无所谓，消费者也可以装作产品没问题，炫耀这 件事能给品牌带来很高的溢价。
即使你最终要做的东西是一个所有人都能用的产品，在一开始做 产品的时候也必须做Segment的细分，选择最锐利的细分市场，我们做segment不是为了选 定最终的市场，而是在选切入点。
所以一
开始的时候不要怕把市场切入点选小了，有个说法叫”一根针扎破天”，所以STP这件事对产品、设计、推广有很大的影响。
比特时代固定成本高，但分发、复制成本低。边际效应。
美团的市场部是老王负责的， 很长一段时间里不怎么打广告，主要做PR。
因为互联网成本为 0 本身就是自带营销效应。
很多做病毒的人 自己做免费的盗版软件放到市面上，消费者装了这些软件就相当于主动装了一个病毒，所 以消费者形成了一种认知就是“盗版软件里常常有病毒，但我又想用盗版软件，所以杀毒软件不能用盗版”，这种认知导致瑞星可以定一个还不错的价格。
360进入市场后采取免费策略，这改变了其分销方式，无需渠道，通过官网供用户免费下载。免费策略本身具冲击力，无需大量广告，使360成为极会PR的中国互联网公司，美团老王曾学习其经验，因其PR成本极低。具体做法：一是雇佣擅长写作的写手，具备良好基础与行业关系；二是识别消费者杀毒心智路径，针对电脑问题症状撰写文章，附360软件介绍及下载链接，发布到百度高权重网站。团队二三十人，定KPI每人每天写两三篇，产品技术团队收集问题，写稿人依症状撰写，营销成本低但市占率迅速提升。360作为后进者，技术不如瑞星，但理解消费者难判断是否中毒，通过让消费者感知电脑变快（可能只是删除无关文件）来建立“好用”认知，这体现了产品经理需懂用户认知与营销。
360后面也出了开机打败多少人的提示，所以360对消费者心智的 认知是很到位的，且对“比特的传输速度快”这件事的理解也很深刻，瑞星是通过自己的延 迟更新来卖更多钱，360反过来让消费者觉得360的软件更好用。
宝洁的洗发水卖到消费者手里仍 然是一个洗发水，这是因为原子不可编程，而360的软件卖到消费者手里一开始仍然是一个Product，但由于比特可编程，所以过了一段时间这个Product就变成了Place渠道，它开始赚 渠道的钱，有游戏厂商就会通过360这个渠道来推广。它把Product应该赚的钱变为0，将来 赚Place的钱。
随说：360 占领电脑，然后利用优势做广告
过去很多Powerful的模式都是将4P中的某一个P挤压为0而收取另一个P的费用。
一个更常规的例子是Costco，你想在Costco上买东西需要先缴费成为会员，成为会员后里面的每一件东西都比外面便宜，所以买了Costco会员之后买的东西越多省的钱越多，那Costco为什么能做到比别人更便宜，因为Costco里卖的很多产品是白牌或者说自有品牌的( 不需要做品牌宣传，没有品牌溢价 )。
美国互联网公司多采用单一战略，中国则倾向平台战略，原因如下：
- 产品功能聚合虽有益处，但下载包大，对网络和带宽要求高。中国4G基建优于美国等国，而其他国家下载大包易遇困难。
- 中国人均消费水平尚可，小米普通机型在中国畅销，在印度则需低端机型，低端机型CPU慢，也影响产品复杂度选择。
- 美国公司有语言优势，产品默认国际化，面向全球市场；而汉语使用范围有限，产品默认难国际化。鉴于中国国内市场庞大，很多判断基于中国市场独特性，本地化需最大化用户价值，国际化则不能使APP过于复杂。
以口香糖为例，如果你认 为口香糖是为了解决口臭问题的话，那么大部分人口臭的原因是蛀牙，所以牙医和口香糖 在同一个领域，所以这取决于看需求还是看解决方案。
没有一个产品可以满足其所在领域的所有需求，也没有一个经营分层可以解决所有需求， 不同的经营分层的差别是很大的，如果你不做经营分层而同行做了，这会导致你在对手的 分层里没有竞争力，而分层也是非常难的。分层经营的挑战在认知和组织层面都很大。
分层经 营之所以难不光是经营逻辑，也考核公司的组织能力，如果只用一个KPI去考核就会导致 偏差。
用汽车 曾经请过泰戈尔伍兹给自己的大众款汽车做过代言，那么问题是大众款用泰戈尔伍兹做代 言，那凯迪拉克请谁做代言呢? 短期来看这些做法的反馈可能是正向的，但长期是不利的，这是企业经营中比较麻烦的地方。
随说：定位问题
互联网有一个理论是为消费者 创造最好的消费体验，而麦当劳优惠券使用体验就很麻烦，这是因为这种使用体验匹配了 价格敏感而时间成本低的用户分层；如果不做优惠券的话就让出了经营分层，是一种错误 的经营方法；
随说：有些时候券故意整的很复杂~
百度外卖没赢的原因是百度外卖是假高端，骑手服饰更整齐，广告更高端，但客单价比美 团低。
头部商家议价强、定制化需求多且是个无底洞，加上新公司不断进场，总有人为头部商家低价做定制化项目，做完有了标杆客户便转攻腰部商家，所以只做头部商家的软件公司难盈利。中国to B软件发展慢，是因企业分布呈头部大、尾部多、腰部少态势，软件厂商难找到合适客户群做产品化。
龙神说分类就是做设计
而巨量订单下服务业的边际成本是更高的，且时效性要求很高，消费者没法 攒着一起消费，这导致经营逻辑发生根本变化，生产经营逻辑变成了削峰填谷。
如果一个产品集成了不同信息可 见度的功能的话，消费者的区分难度是很大的，比如说微博刚出现的时候有人在微博的公 域里和其年轻女性朋友聊天，所以如果我们把微信和微博的功能做到同一个产品里，就会 有用户出现混淆，这对用户的体验是非常致命的。
随说：在对讲机里面。。。
这件事上做得最好的是Facebook，他们的Facebook、WhatsApp、Instagram是分开的，只有最后一个没搞定，最后一个都在Google手里。
所以微信做的再好也不影响微博的生存，双方的信息可见度不一样，微博有2亿DAU。
张小龙说做产品要用心，字节跳动是全数据驱动的，谁数据好谁跑出来。所以时至今日腾讯还没做好信息流和短视频，当然字节跳动搞个飞聊也完全没有进展。
腾讯长期靠人脑而不是靠机器导致他们在机器学习上的算法不够强，尤其是把搜索业 务卖给搜狗之后，但不是他们算法不行，而是他们应用算法的能力不够强。
贝索斯是科技业的巴菲特，他把巴菲特的资本理论用在了科技业，Bezos是管理领域的集大成者，各个方向的管理理论他都很好地应用在了亚马逊的管理里。
概是NeedsRequirement Demand。Needs是指用户原始 的动机成因，Requirement是根据Needs产生的对产品的设计要求，Demand是产品生产出来 后市场上的需求量，常和供给量一起讨论。这一部分里我们讨论的需求是Needs。
如果大家有一天真的做了产品经理的话，大家都在说满足用户需 求(Needs)，如果你不能满足用户的需求(Needs)这可能会使你产生内疚感，但如果你认识 到了大部分需求(Needs)不可能被满足，你就可以坦然面对这一点了，这是一个非常Powerful的认知。
在自然科学框架内能解决的需求(Needs)里，ROI正的需求(Needs)远远少于ROI负的需求(Needs)。
大家都知道经济体的正外部性和负外部性，正外部性就是说对社会产生的 价值大于消耗的资源，负外部性就是反过来。即便是ROI为正的需求(Needs)，这个需求(Needs)是不是支持一个的团队可规模化运作，可支持一个团队规模化运作的需求(Needs)远远少于不可支持一个团队规模化运作的需求(Needs)。满足需求(Needs)的ROI不是正的就可以，还要达到一定体量。
真正能支撑你独立做一个 公司的需求(Needs)是很少的。很多产品经理做的只是一小块功能，这部分需求(Needs)不 足以支撑一个独立的公司存在。
随说：所以个人开发者有机会？而且 AI 来了之后更有机会？
所以我们在任何一个时间点看这个社会上存在的靠谱的大商业机会，我们默认是没有的， 全球有这么多的人口这么多的优秀人才，如果有非常好的机会大家为什么不做呢？任何一 个大的需求(Needs)，在任何一个时间点，默认是没有机会的，认识到了这一点就会对很多 事情有很强的批判精神，也可能会导致你错过机会。但真正有效的大需求是非常稀缺的。 大家对需求(Needs)要高度尊重，实现不了的需求(Needs)也是需求(Needs)。
随说：批判精神
《穷爸爸富爸爸》是一本轻松成功学的书。
《1942》讲的是什么？
大部分人在讨论需求(Needs)的时候总是在讨论“我”怎么样，而不考虑社会的基础设施、财富水平、文化水平、 社会思潮等的宏观上的变化带来的需求(Needs)的变化，这些东西才是跟更广泛的大需求(Needs)相关的。
只有理解了需求(Needs)和解决方案匹配背后的动力原因，才能让实现需求(Needs)更犀利。产品经理要考虑非常多的需求(Needs)，稍微有体量点的公司都有各种专门开发的工具 来管理需求(Needs)，所以产品经理会被淹没在各种需求(Needs)里，只有抓住重大关键的 需求(Needs)的成因，才能知道什么是ROI更高的需求(Needs)，所以我们时时刻刻都要去评估需求(Needs)的普遍程度、需求(Needs)强度、实现需求(Needs)的ROI。
以美团里很重要的一个团队就是调度团队，这 个调度团队很重要的一个任务就是用好配送员的实时位置信息，把这个基础建设应用到调 度中去，有实时调度赋能的配送员的配送能力是远大于没有被赋能的配送员的。
随说：需要人口密度支撑
把全球的主要国家的移动 支付渗透率拉一个列表下来，发现中国30%几，其他全都是2%、3%的水平，因此在其他国 家很难做，所以现在又在讨论说能不能用电单车做移动支付，把思路反过来，但这个决策 的战略性就发生了变化，就变成出海做移动支付了。这就说明了基础建设很重要，很多东 西之所以成为可行是它的基础建设出现了突破，基建让实现这个功能的成本降低了。
随说：这个渗透率是不是有点低了？这说明支付还是有市场啊
我们人类在每个人长大的过程中学到了非常多的东西，也知道很多事情是不可实现的，逐渐实现了管理我们的期望，这导致这个事情可实现了我们也意识不到，仍然觉得不可实现。
就像之前讲 的，所有伟大的需求(Needs)一定会被前人在错误的时间用错误的方式尝试过，如果没有，那这就不是个伟大的需求(Needs)，比如最近一个伟大的需求(Needs)是无人驾驶，当 然老王也不知道无人驾驶是不是能这把就搞成，据传闻当年Larry Page博士的备选科研课题之一就是无人驾驶，从这个角度来说，这个伟大需求(Needs)也过去20多年了。
这个需求，为什么过去那么多人没有成功？
博客 的问题在于，读者没法知道什么时候作者更新了，不同作者的更新频率不一样，这个时候 就出现了RSS（简易信息聚合），这导致博客的使用效率大幅上升。有了RSS问题仍然很大，就是创作者群体和读者群体仍然是很窄的，是对前沿的认知有创 作能力和阅读需求的人。走到这里行业发生了分叉，其中一个是微博。微博这个分叉随着 流量成本越来越低、手机拍照越来越方便、机器学习个性化推荐依次发展出了Instagram、 今日头条、抖音、快手。
所以Facebook就借鉴RSS做了News Feed， News feed是Facebook的一个里程碑性的产品，走到这一步，Facebook的最终形态才基本成型。
如果你把这 个产品做成一个默认开放式的，那么创作者就要写公众看的东西，如果是默认封闭式的， 那么这些东西就是写给朋友看的，这个时候内容就会发生很大变化，这会因此导致虽然写 作内容不会有很多人看，但创作的门槛大幅下降了，创作者人数和读者人数都大幅提高了，关心自己朋友的人比关注学术成果的人要多多了。
从最开始的个人主页，到主页大巴，到博客，到Facebook和Twitter，到Instagram和抖音， 其实每一浪都比前一浪大很多，内容形态越来越丰富，用户群体越来越下沉。
直播相关的领域应该是3G→ 4G→5G最大的受益者。
再比如工作中客户也不会 说出自己的需求(Needs)，就像没有汽车的时候人们想要更快的马而非福特汽车；比如产品 经理要搞用研，用户调研是很麻烦的，用研里有个霍桑效应指的是在Taylor的管理学时代里，研究如何提高流水线工人的效率，做了很多测试，看流水线的灯光亮度来看工人的效 率，亮度调高或调低工人的效率都会提高，这并不是因为现在的灯光亮度是工作效率的最 低点，而是工人知道工厂在做实验，这是调研里很麻烦的事也是广泛存在的现象。
人的心理活动是非常复杂微妙的系统，最后的反应只是一个结果，中间转了多少次弯你根本没法知道，甚至真话假话你根本没法知道，用户自己有时候也没法知道。
在工作中或生活中如果遭遇挫折，把这个经历讲出来的 时候人是很脆弱的，人就会不好意思把事情原原本本地讲出来，只会变成一种情绪。
彼得原理是管理学里的万有引力定律：在一个科层制的组织中所有人都会晋升到一个自己不胜任的岗位上去。
随说：这是一个什么逻辑，被逼的？
个零售行业的例子来说明下大家认知的供需关系常常错误，老王问了各种便利店和超市 品牌的老大“零售这个行业供给重要还是需求重要”，所有老大的回答都是供给重要，老王 认为这个回答和自己的商业常识不匹配，因为在今天工业化生产的环境里大部分商品都是 供过于求的，这就涉及到一个问题是这些老大是真的这么看还是真的这么干，于是就问这 些老大在你们公司什么事情是非你自己干不可的，老大们的一致回答说选址都是老大自己 干的，有个老大甚至说中国上千个门店的选址都是他自己亲自去选的，而选址是需求的集 合——虽然老大们语言上说供给很重要，但行为却很诚实。
随说：不要看他们说什么，要看他们做什么
更可怕的是把供需搞反了，后果会很严重。最近人人车把供需关系就搞反了，人人车的团 队很懂消费者心理，所以对需求端做了很多设计，用户体验很好，但二手车行业是一个供 不应求的行业，用户体验好但如果没有车就没用，这里瓜子二手车就和人人车展现出差异 来了，瓜子二手车的很多经营就是面向卖方的。
就业市场上公司招人和大家找工作，企业岗位稀缺还是求职者稀缺是很难判断的，比如说老王为什么花这么大力气讲课，还不就是为了招人嘛。
随说：讲这个课的目的是为了招人？
沿着企业招工说，如果劳动力是稀缺的，记住供需是受价格影响的，所以那些劳动力稀缺的国家里，他们通常有两种解决方案，一个是移民，一个是为员工提供培训和薪水增长的 职业通道，比如不同水平的服务员拿到不同的评级证书，做得好的服务员可以去做五星级 酒店的服务员，所以提供培训方案和评级体系是比做个招工网站更有效的解决方法。
随说：所以缺的是用低的价格招到好的人？
很多看似急需商分团队的零售公司却没有相关人员，老王调查发现不少零售公司没有产研团队，而沃尔玛有。老王认为，行业变化慢时，商分和研发岗位人员工作不饱和，团队成本高，养团队的ROI低，不如有需要时找咨询公司付费更划算。多数零售公司软件靠外部开发，如找SAP，迭代慢。行业突变时，外部人员难深刻理解公司经营逻辑，若外部解决方案跟不上，公司易被颠覆，这是行业变化慢的严重后果。自己经营公司时，会面临是否建设技术、产品、商分等团队的组织战略决策，这取决于行业特征。
为什么特斯拉从高端切入，这就涉及到了高低端供需很重要的一个特征，就在于不管在高端是供过于求还是供不应求，高端的供需弹性大，低端供需弹性小（刚需），高端 客户有钱，对于买错一个东西试错成本低，客户可以买各种各样的东西。比如Elon Musk打中了有钱人的这样一个心理：我不仅有钱，还关注环保问题。虽然续航里程不一定够，反 正这也不是我家里唯一车辆，你买完车之后还会有更多钱买股票成为股东，成为融资对象。
比如把路修得很宽可能会导致便 利店业态发展得不好，开个便利店只能经营半条街的生意甚至半条街都做不了，不光小区 门口有路，小区侧面还有路，这导致小区侧面的人过来也很麻烦，交通环境对便利店不友 好某种程度上说就是对消费者不友好，另外在日本便利店是解决就业的重要业态，夫妻可 以搞一个加盟制的便利店。
随说：所以《向心城市》里面也建议成立搞成毛细血管似的道路
网约车是和公共交通比起来路权使用率很低的交通模式，因 此就不能让它有太多，这同时也带来了另一个打车难的问题，那么就涉及到了打车的需求 该不该无限满足，按照刚才路权使用的论述，这个需求不该被无限满足，因为路权根本不 支持。
那是不是我们把打车的价格定高一点就可以了呢，你看美国 在有Uber之前打车是很贵的，日本打车也挺贵的，即便在我们香港打车也很贵，这就涉及 到另一个问题，按定价来决定出行的权利这公平吗？我虽然可能没钱，但我今天打车是因为家人生了病或身体不好，难道你就不给我提供出行的解决方案了吗？所以我们不该用钱 和完全市场化的方式来解决所有问题，这就导致这个市场可能供需长期处于失衡状态，这 种失衡站在更大的生态格局来看也是有很大合理性的。在这种状态下，我们过去使用的供 需的经营方法、价格的调节工具其实都不见得能行得通了，对应着你要怎么看待你的商业 模式、产品设计、经营方法，这都变得非常复杂了。
这涉及到了认知学的规律，人类在认知上只能听到符合自己认知的话，不符合的完全 听不到，人们在网上看到一篇文章叫好不是因为有了新认知，而是符合了原来的认知才叫 好。路径依赖是商业世界的牛顿第一定律。